Performance Management and Feedback

Kesuksesan jangka panjang sebuah organisasi terletak pada kemampuannya untuk mengatur kemampuan karyawan dan memastikan pengukuran kemampuan tersebut konsisten dengan kebutuhan organisasi. Sebagai akibatnya, kemampuan menejemen (evaluasi kemampuan, penilaian kemampuan atau pengukuran kemampuan) menjadi issue yang lebih strategis untuk organisasi dibandingkan di masa lampau. Istilah performance feedback akan sering digunakan pada bab ini untuk menekankan bahwa sistem kemampuan menejemen harus dimengerti dan diterima oleh karyawan organisasi serta harus menghasilkan informasi yang berarti, jika itu menjadi efektif. Sistem kemampuan menejemen yang efektif membutuhkan pekerja dan pengawas yang dapat bekerja sama untuk mengatur prospek kemampuan memeriksa hasil, menentukan keperluan organisasi dan individu serta rencana untuk masa depan. Sebaliknya, istilah penilaian kemampuan dan evaluasi kemampuan maksudnya suatu pendekatan keputusan untuk management performance dimana pekerja mempunyai sedikit keterlibatan dalam prosesnya. Untuk mengukur kemampuan karyawan ada 3 langkah, yaitu :

1.                  Kekurangan atau kemunduran kemampuan ditunjukkan dalam sebuah waktu dan cara yang tepat melalui program pembangunan pekerja yang mempertemukan perubahan kebutuhan sebuah organisasi dan pasarnya.

2.                  Tingkah laku pekerja menjadi penghubung menuju kemampuan tujuan sasaran yang konsisten dengan unit pekerjaan dan strategi organisasi.

3.                  Pekerja-pekerja diberikan feedback yang sesuai dan spesifik untuk mengukur perkembangan karir mereka.

1.         Penggunaan Sistem

Organisasi memiliki 5 strategi utama dalam menentukan sistem manajemennya. Penentuan pertama dalam hal ini, penggunaan sistem. Dalam hal ini meliputi berbagai tujuan, diantaranya penggembangan karyawan, penentuan penghargaan dan kompensasi yang sesuai, meningkatkan motivasi, memfasilitasi kepatuhan hukum dan memfasilitasi perencanaan sumber daya manusia.

            Pengembangan karyawan, dilakukan dengan menilai kekurangan dalam tingkat kinerja dan keterampilan yang dimiliki oleh karyawan, untuk kemudian manajemen dapat menentukan pelatihan dan pengembangan yang tepat dan dibutuhkan oleh karyawan tersebut. Karena dengan terlebih dahulu menilai kekurangan yang dimiliki oleh individu ataupun tim hal tersebut dapat membantu dalam membentuk individu ataupun tim yang lebih baik dan tepat.

     Gaji, promosi, mutasi dan bonus adalah bagian dari penentuan penghargaan dan kompensasi yang sesuai yang merupakan salah satu tujuan dari sistem manajemen. Hal ini dapat membantu dalam meminimalisir persepsi negatif dari karyawan. Karena dengan penentuan penghargaan dan kompensasi yang sesuai, malah akan memotivasi karyawan dalam bekerja.

Tujuan ketiga dalam penggunaan sistem yaitu meningkatkan motivasi. Pengakuan dan pujian terhadap karyawan dapat meningkatkan kinerja dan hasil yang bermanfaat untuk perusahaan. Karyawan termotivasi karena mereka merasa dihargai atas kinerja yang telah mereka lakukan.

Keempat yaitu memfasilitasi kepatuhan hukum. Hal ini maksudnya agar memudahkan perusahaan dan memberikan rasa aman terhadap karyawan,  jika suatu saat nanti terdapat karyawan yang melakukan pelanggaran terhadap kinerja yang dia lakukan dan memang dia melakukannya, ada bukti yang memang otentik dan sah untuk dibuktikan di depan hukum.

Tujuan yang terakhir yaitu memfasilitasi proses perencanaan sumber daya manusia. Hal tersebut bermaksud memudahkan perusahaan dalam melakukan langkah-langkah mereka dalam menentukan dan melaksanakan pengembangan karyawan agar lebih terencana dan sistematis.

2.         Siapa Yang Mengevaluasi?

Keputusan strategik kedua yang harus dibuat sehubungan dengan perkembangan dari kinerja sistem manajemen berfokus mengenai siapa yang memberikan data. Secara tradisional, evaluasi kinerja dilakukan oleh atasan langsung karyawan, yang mengkomunikasikan pada karyawan mengenai penilaian kinerja oleh atasan tersebut. Sistem ini memberikan kesempatan yang sangat kecil untuk adanya umpan balik dari karyawan. Pendekatan ini, dengan sendirinya, bisa jadi bermasalah karena beberapa alasan. Atasan langsung seringkali tidak memiliki informasi yang tepat untuk memberikan umpan balik yang dilaporkan dan tidak mengobservasi kinerja karyawan dari hari ke hari untuk memperkirakan kinerjanya dengan akurat. Adalah hal yang biasa juga pada organisasi di zaman sekarang bagi para atasan untuk tidak secara langsung terlibat dalam ruang lingkup kerja bawahan, yang mungkin dapat dievaluasi dengan baik oleh teman sebaya, pelanggan, atau pihak-pihak eksternal lainnya. Jajaran manajer teknis seringkali tidak memiliki pelatihan atau penghargaan terhadap proses dan memandangnya tidak lebih dari sekedar beban administratif. Pada akhirnya, perkiraan kinerja menjadi sebuah proses subjektif yang rentan menimbulkan kesalahan persepsi yang beragam dari atasan.

Kesalahan-kesalahan ini termasuk “halo effect”, dimana penilai memperbolehkan adanya satu karakter positif atau negatif, hasil, atau pertimbangan untuk mempengaruhi penilaian yang lainnya (contohnya, jika seorang karyawan sering terlambat berkerja, fakta tersebut dapat mempengaruhi penilaian keterlambatan); Pengklisean atau prasangka pribadi (keberpihakan), dimana penilai membuat penilaian kinerja (contohnya, sebuah prasangka bahwa karyawan yang lebih tua lebih cenderung melawan adanya perubahan, kecerdasan mental yang lebih rendah, dan kemampuan yang lebih rendah dibandingkan dengan karyawan yang lebih muda apabila bekerja selama berjam-jam); kesalahan yang kontras, dimana penilaian karyawan berdasar pada hal-hal yang diberikan pada karyawan lain; kesalahan resensi, dimana evaluasi ini berdasar prasangka dari peristiwa-peristiwa dan perilaku yang terjadi secara langsung sebelum waktu evaluasi selesai, dengan tidak ada pertimbangan atau dengan pertimbangan kecil yang diberikan pada peristiwa yang terjadi lebih awal dalam periode evaluasi; Pusat kesalahan, dimana evaluator menghindari perkiraan penilaian kinerja yang lebih tinggi atau lebih rendah untuk berbaik hati menempatkan semua karyawan di tengah-tengah skala (atau di dekatnya); dan kesalahan mengenai kelonggaran atau keketatan, dimana karyawan secara umum dinilai baik di atas standar (membuat atasan terlihat efektif dan/atau mencoba menentramkan karyawan) atau dibawah standar (membuat atasan terlihat diperlukan). Keberpihakan dan politik organisasi dapat memberikan pengaruh yang signifikan pada rating yang diterima karyawan dari atasannya.

Mungkin juga terdapat beberapa alasan mengapa atasan  sengaja menaikkan atau menurunkan penilaian karyawan. Contohnya, seorang atasan yang berempati mungkin memberikan penaikan penilaian terhadap karyawan yang memiliki kesulitan dengan hal-hal yang pribadi. Sebaliknya, seorang atasan yang melihat bawahannya sebagai sebuah ancaman terhadap pekerjaan si atasan mungkin saja dengan sengaja menurunkan penilaian kinerjanya. Proses kinerja manajemen bisa jadi memiliki sisi politis yang melekat pada banyak organisasi. Pada instansi-instansi kebanyakan, ketika atasan memimpin evaluasi kinerja, mereka secara personal memiliki masalah-masalah karir dan pekerjaan yang dipertaruhkan pada penilaian yang mereka berikan pada karyawan. Sebagai tambahan untuk kesalahan-kesalahan ini, atasan dan bawahan menyetujui tingkat kinerja tetapi tidak menyetujui penyebab dari kinerja tersebut. Riset telah menunjukkan bahwa atasan lebih cenderung menempatkan tanggung jawab untuk kinerja yang buruk dengan para karyawan, padahal karyawan lebih cenderung suka untuk menyebutkan faktor-faktor organisasi diluar kontrolnya dalam kinerja yang cacat. Karyawan lebih suka menghubungkan kesuksesan kerja mereka dengan perilaku mereka daripada dengan faktor-faktor eksternal seperti beban kerja yang ringan atau bantuan dari orang lain.

Untuk alasan-alasan ini, organisasi telah berpindah dari arti tradisional mengenai umpan balik kinerja dimana hanya ada satu perkiraan dari kinerja seorang karyawan yang diadakan dan diselesaikan oleh atasan langsung. Sebagai tambahan untuk masukan atasan, umpan balik kinerja dapat juga dilihat dari rekan sejawat, bawahan, pelanggan, dan/atau karyawan lainnya. Umpan balik dari rekan sejawat dapat juga berfungsi untuk tujuan pengembangan, tapi sistem umpan balik dari rekan sejawat harus diproses dengan penuh perhatian. Mereka bisa jadi bersifat sangat politis dan untuk kepentingan sendiri dalam organisasi dimana para karyawan bersaing satu sama lain baik secara formal maupun informal. Ketika seorang rekan sejawat mendapatkan keuntungan atau kerugian secara pribadi dikarenakan penilaian dari koleganya, ia akan sangat diharapkan untuk bersifat objektif. Budaya kompetisi organisasi dapat menyebabkan sistem evaluasi rekan sejawat mengalami peningkatan kerusakan dalam organisasi dengan memperluas konflik. Hal ini dapat menimbulkan pengaruh yang merusak moral dan kerja tim.

Umpan balik rekan sejawat hanya bisa efektif ketika pertimbangan dan konsekuensi politis diminimalisir (artinya bahwa rekan sejawat tidak memiliki kepentingan lain pada penilaian mereka terhadap kolega-koleganya) dan para karyawan memiliki rasa kepercayaan terhadap organisasi dan sistem penilaian kinerjanya. Umpan balik kinerja dari bawahan dapat memberikan pandangan interpersonal dan gaya manajerial karyawan dan dapat membantu organisasi menemukan kebutuhan perkembangan karyawan, terutama untuk karyawan yang memiliki potensi yang tinggi. Evaluasi bawahan juga dapat mengukur kemampuan kepemimpinan individual dengan sangat baik.

Bagaimanapun juga, evaluasi bawahan bisa saja mendapatkan masalah politis yang sama seperti evaluasi rekan sejawat. Hal tersebut juga dapat dimanfaatkan baik oleh atasan maupun bawahan untuk saling membalas dendam. Bagaimanapun juga, dalam memperkirakan kemampuan seorang karyawan dalam mengatur orang lain, data kinerja yang bernilai mengenai perilaku dan keahlian dapat diberikan dari bawahan. Karena perekonomian kita menjadi berorientasi pada pelayanan, dan karena banyak organisasi yang menekankan pelayanan pelanggan sebagai kunci persaingan dan permasalahan strategik, pelanggan kemudian semakin dipandang untuk umpan balik terhadap kinerja karyawan. Pada instansi-instansi kebanyakan, pelanggan dapat memberikan umpan balik yang terbebas dari “prasangka” atau keberpihakan: Mereka biasanya tidak memiliki atau hanya sedikit kepentingan dan maksud lain dalam penilaiannya terhadap karyawan. Umpan balik dari pelanggan bisa jadi bersifat kritik untuk memfasilitasi perkembangan karyawan dan menentukan penghargaan yang tepat karena hal tersebut berhubungan secara jelas dengan garis bawah organisasi.

Evaluasi diri memperbolehkan karyawan untuk memberikan perkiraan dan penilaian kinerja mereka sendiri. Walaupun terlihat jelas bahwa evaluasi diri bisa saja bersifat untuk kepentingan pribadi, membiarkan karyawan untuk mengevaluasi kinerjanya sendiri memiliki setidaknya dua manfaat penting bagi organisasi. Pertama, hal tersebut dapat memotivasi karena memperbolehkan karyawan untuk berpartisipasi dalam keputusan-keputusan kritis yang berpengaruh pada kinerja dan karirnya. Kedua, karyawan dapat memberikan pandangan, memberikan contoh, dan perkiraan kinerja yang lebih holistik daripada yang diberikan oleh atasan atau rekan sejawat, yang pada umumnya menghabiskan waktu yang terbatas untuk mengobservasi dan berinteraksi dengan sesama karyawan.  Karyawan yang bersifat individual lebih cenderung mengingat contoh-contoh signifikan dari kinerja yang efektif dibanding atasannya, dan mereka seringkali dapat memberikan contoh yang spesifik mengenai perilaku dan hasil daripada yang secara umum disebutkan oleh atasan. Karyawan individual juga dapat memberikan informasi kinerja yang kemungkinan tidak disadari oleh orang lain.

Sistem manajemen kinerja yang mengumpulkan masukan dan saran dari pihak lain selain atasan langsung dimaksud dengan sistem multi-penilaian atau sistem umpan balik 360 derajat. Sistem ini bisa bermanfaat karena pihak organisasi dan karyawan mendapatkan beberapa perspektif dan pandangan mengenai kinerja karyawan. Masing-masing sumber umpan balik kinerja ini dapat menyeimbangkan satu sama lain, berhubungan dengan organisasi politik terkait yang kemungkinan terlibat dalam prosesnya. Akan tetapi, sistem seperti itu membutuhkan biaya. Mereka bisa jadi sangat memakan waktu dan melelahkan bagi pengelola yang bersangkutan. Data dari sejumlah sumber perlu dianalisis, disatukan, dan terkadang disesuaikan. Terdapat aspek biaya manfaat yang melekat pada sistem umpan balik kinerja penilaian ganda jenis apapun. Semakin banyak data kinerja yang dikumpulkan, maka semakin baik fasilitas menyeluruh untuk perkiraan dan perkembangan karyawan. Pada saat yang sama, data dengan jumlah yang lebih besar harus dikumpulkan dan diproses dengan mahal. Pada titik tertentu, pengumpulan data tambahan tidak diragukan lagi akan memberikan pengembalian yang berkurang.

Selain dari keuntungan penggunaan sistem penilaian ganda, pengumpulan data kinerja tambahan menyebabkan biaya ekonomi yang lebih besar (sehubungan dengan biaya peluang untuk waktu bagi mereka yang terlibat dalam proses) dan sebuah proses yang lebih kompleks dalam upaya pemrosesan dan analisis data untuk memberikan umpan balik yang berguna bagi karyawan. Apabila tidak didesain dan diimplementasikan dengan hati-hati, sistem umpan balik 360 derajat dapat menghasilkan pengumpulan dan pemrosesan informasi dalam jumlah yang berlebihan yang tidak memberikan manfaat baik pada organisasi maupun pada karyawan. “Data overload” dapat menyebabkan data kinerja yang penting dan bersangkutan menjadi hilang atau berangsur-angsur “kabur” selama proses berlangsung.

3.         Apa Yang Harus Dievaluasi?

Pertanyaan strategi berikutnya yang perlu ditangani melibatkan apa yang akan dievaluasi. Pada dasarnya evaluasi yang digunakan dapat didasarkan pada sifat-sifat mereka atau hasil yang mereka capai. Ciri-ciri tindakan berdasarkan fokus pada kemampuan umum dan karakteristik dari karyawan dimana mungkin mencakup dimensi seperti kesetiaan kepada organisasi dan kerajinan. Meskipun sifat sering dapat memungkinkan organisasi untuk menentukan bagaimana karyawan sesuai dengan budaya organisasi, langkah-langkah seperti mengabaikan apa karyawan sebenarnya, oleh karena itu, penggunaan terbatas atau nilai sifat subjektif seperti kriteria kinerja non terkait mungkin tidak tahan dengan baik di pengadilan keluhan diskriminasi.

Perilaku tindakan berbasis fokus pada apa yang seorang karyawan lakukan, tidak dengan memeriksa perilaku spesifik dari karyawan. Faktor ini dinilai dari  mencakup kemampuan karyawan untuk bergaul dengan orang lain, ketepatan waktu, kemauan untuk mengambil inisiatif, dan kemampuan untuk memenuhi langkah-langkah kedepannya. Perilaku tindakan berbasis ini sangat berguna untuk tujuan umpan balik karena mereka menentukan apa yang karyawan lakukan dengan benar dan apa yang karyawan harus melakukan sesuatu yg berbeda. ini pekerjaan perilaku kritis terkait umumnya dalam kendali sebagian besar karyawan.

Namun adalah mungkin bagi karyawan untuk terlibat dalam perilaku yang sesuai tetapi tidak mencapai hasil bagi organisasi, meskipun karyawan mungkin melakukan hal yang benar, kinerja mereka mungkin tidak membuat perbedaan bagi organisasi dalam hal kinerja yang berhubungan dengan tujuan strategis.

Dasar ketiga untuk umpan balik kinerja adalah untuk menilai hasil atau mengakibatkan fokus langkah-langkah berbasis pada prestasi tertentu atau hasil langsung dari pekerjaan karyawan. Ini mungkin termasuk ukuran jumlah unit yang terjual, profitabilitas divisi, pengurangan biaya, efisiensi, atau kualitas. Tidak seperti sifat-sifat dan perilaku, mengakibatkan langkah-langkah berbasis sering daripada kriteria dapat diukur secara obyektif. Yang lebih penting mengakibatkan umumnya lebih berarti bagi organisasi karena lebih korelasi langsung dengan kinerja berkaitan dengan strategi divisi atau organisasi. Meskipun hasilnya mungkin merupakan tindakan yang lebih signifikan dari kinerja dari sifat atau perilaku, ada beberapa keterbatasan dengan pemanfaatan umpan balik hasil tindakan berbasis.

Pertama mungkin sulit untuk mendapatkan hasil untuk tanggung jawab pekerjaan tertentu. Setiap tugas yang melibatkan berurusan dengan masa depan (yaitu, peramalan dan perencanaan relatif terhadap persaingan atau menilai dimensi lain dari lingkungan eksternal) tidak akan menunjukkan hasil yang tidak langsung akan kualitas atau akurasi dari pekerjaan menjadi wajib pajak sampai suatu saat nanti.

Hasil kedua adalah kontrol karyawan kadang-kadang di luar dan individu. Pemotongan anggaran dan ketersediaan sumber daya mungkin dengan pertimbangan lain, tetapi mereka mungkin mempengaruhi kemampuan karyawan untuk menghasilkan tujuan kinerja tertentu.

Hasil ketiga diambil sendiri, fokus pada tujuan atau hasil sementara mengabaikan sarana atau proses dimana hasilnya diperoleh. Seorang karyawan mungkin mencapai tujuan yang ditargetkan tetapi melakukannya dengan cara yang tidak produktif dengan menimbulkan biaya berlebihan, rekan kerja atau mengasingkan hubungan pelanggan merusak. Akhirnya hasil yang membatasi karena mereka gagal memanfaatkan beberapa daerah kritis kinerja untuk organisasi modern seperti kerja sama tim, inisiatif, dan keterbukaan untuk berubah.

Kebutuhan bagi organisasi untuk tetap fleksibel dan responsif terhadap perubahan lingkungan mereka mengharuskan mereka untuk memiliki pocesses internal untuk memfasilitasi perubahan internal. Tindakan ini mengakibatkan berbasis dan akan mengabaikan proses-proses.seperti dapat dilihat ketiga jenis ukuran kinerja memiliki beberapa keterbatasan.

Namun kekuatan dari satu pendekatan dapat mengimbangi keterbatasan orang lain. tidak ada yang mencegah sebuah organisasi dari menggunakan setiap kombinasi sifat, perilaku dan tindakan berbasis hasil dalam upaya untuk mengembangkan sistem umpan balik kinerja yang selaras dengan tujuan strategis organisasi. Singkatnya keputusan apa untuk mengevaluasi adalah bergantung pada apa organisasi usahakan untuk dicapai.

4. Bagaimana Cara Untuk Mengevaluasi?

Keputusan strategis berikutnya yang harus diatasi dalam merancang sistem manajemen kinerja adalah bagaimana menilai karyawan. Kinerja umpan balik dapat dilakukan secara absolut atau relatif. Langkah-langkah yang mutlak mengevaluasi karyawan secara ketat sesuai dengan persyaratan kinerja atau standar dari pekerjaan, langkah-langkah yang relatif mengevaluasi karyawan dibandingkan dengan rekan kerja. Langkah-langkah yang relatif lebih mungkin melibatkan slotting karyawan menjadi kategori, seperti atas 10 persen dari karyawan di unit kerja yang menerima evaluasi secara keseluruhan luar biasa, mirip dengan apa yang dikenal dalam pendidikan seperti penilaian pada kurva.

     Penilaian relatif karyawan dapat berguna dalam memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi secara keseluruhan atas kinerja, seperti sekolah tinggi menyediakan kelas peringkat untuk siswa mereka untuk memfasilitasi penilaian perguruan tinggi dan Universitas untuk masuk. Namun, jika kinerja tidak biasanya didistribusikan, bias hasil dapat memberikan data menyesatkan, jika semua karyawan berkinerja luar biasa, beberapa akan berada di peringkat yang buruk. Sebaliknya, jika semua karyawan kekurangan dalam kinerja, beberapa akan berada di peringkat menonjol. Untuk contoh, di ruang kelas, menganggap bahwa ada 30 siswa di kelas dan bahwa pada ujian tengah semester semua 30 siswa mendapat skor di atas 90. Jika kinerja peringkat dilakukan secara relatif, seorang siswa melakukannya dalam cara yang mutlak. Demikian pula, jika pada ujian akhir kelas tertinggi 55, bahwa siswa akan berada di peringkat 1 dari 30. meskipun fakta bahwa, secara mutlak mahasiswa gagal ujian. Langkah-langkah yang relatif mudah dapat memfasilitasi persepsi kinerja yang terdistorsi ketika semua karyawan unggul atau kekurangan. Meskipun mereka berguna dalam mengidentifikasi karyawan terbaik, mereka tidak boleh digunakan tanpa penilaian mutlak beberapa tambahan dan peringkat yang secara khusus berkaitan strategis tujuan.

5. Langkah-Langkah Mengevaluasi

     Keputusan strategi yang lain yang harus dibuat dalam model sistem performa manajemen antara lain: Rating skala grafik, bobot ceklis dan skala pengamatan sikap. Rating skala grafik adalah yang paling banyak digunakan dalam langkah-langkah evaluasi karena relatif lebih mudah di desain.

Contoh:

6.         Pertimbangan Lain

     Selain keputusan lima strategis yang sebelumnya telah diuraikan, beberapa faktor-faktor penting lain harus dipertimbangkan ketika mengembangkan sistem manajemen kinerja yang efektif. Pertama, kebutuhan organisasi untuk memastikan hubungan antara sistem manajemen kinerja dan pelatihan dan pengembangan dan sistem kompensasi. Link ini dijelaskan dalam Bab 9, tetapi ini menghasilkan pengulangan di sini. Pelatihan dan pengembangan tujuan dan sasaran harus tercermin dalam kinerja sistem umpan balik. Kemudian, kriteria yang kinerja dievaluasi harus dimasukkan ke dalam kompensasi atau sistem imbalan. Jika salah satu dari dua link tidak kokoh dan dikelola, sistem manajemen kinerja akan sekedar mempunyai nilai yang terbatas. Sistem manajemen kinerja terletak dalam kerangka jauh lebih besar dari sistem manajemen sumber daya manusia dan harus dikonseptualisasikan dan dirancang dengan perspektif strategis ini dalam pikiran.

Sistem evaluasi kinerja tradisional menekankan yang paling baru, jangka waktu segera dan mengevaluasi kinerja individu karyawan. Namun, banyak organisasi memiliki inisiatif strategis yang melibatkan perencanaan jangka panjang dan pertumbuhan, memerlukan penggunaan kriteria yang tidak dapat diukur berdasarkan kinerja selama jangka waktu masa lalu segera. Selain itu, banyak organisasi yang memiliki self-man umur kerja tim menempatkan lebih banyak tanggung jawab untuk kinerja pada kelompok daripada di tingkat individu. Cara tradisional dari evaluasi kinerja mungkin perlu secara signifikan kembali dalam terang perubahan yang terjadi dalam organisasi kontemporer. Ada beberapa, jika ada, model sistem evaluasi yang dapat menilai tanggung jawab pekerjaan terkait lagi berbagai tujuan atau berbasis tim evaluasi.

     Pertimbangan akhir adalah gelar standardisasi atau fleksibilitas dari sistem manajemen kinerja. Standardisasi penting untuk mencegah bias pekerjaan atau dugaan perlakuan diskriminatif. Fleksibilitas dalam sistem ini penting karena pekerjaan memiliki tingkat yang berbeda tanggung jawab dan akuntabilitas dan memerlukan berbagai jenis dan campuran keterampilan (teknis, antarpribadi, atau administrasi.) Organisasi perlu untuk menyerang keseimbangan antara memiliki beberapa konsistensi (standardisasi) dan beberapa varians (fleksibilitas) dalam sistem umpan balik kinerja mereka. Kriteria yang tunggal paling penting dalam menangani masalah ini adalah sifat tanggung-jawab pekerjaan yang ditugaskan untuk karyawan. Pekerjaan yang berhubungan dengan kriteria khusus tidak hanya paling bermakna untuk umpan balik dan tujuan pembangunan tetapi juga paling dipertahankan di bawah hukum. Ini tidak berarti bahwa pekerjaan setiap individu harus memiliki cara-cara dan metode untuk mengukur kinerja. Itu jelas tidak praktis dan tidak realistis.