Employee Engagement

Employee engagement pertama kali diperkenalkan oleh kelompok peneliti Gallup pada tahun 2004. Employee engagement telah diklaim dapat memprediksikan peningkatan produktivitas pada karyawan, profitabilitas, mempertahankan karyawan, kepuasan konsumen serta keberhasilan untuk organisasi, sehingga topik ini menjadi isu yang hangat diperbincangkan dikalangan akademisi dan profesional. Dari beberapa pendapat mengenai employee engagement dapat ditari kesimpulan bahwa employee engagement merupakan sebuah keterlibatan emosional seorang karyawan terhadap perusahaan atau individu terhadap organisasinya yang membuat individu atau karyawan tersebut melakukan pekerjaannya melebihi ekspektasi perusahaan.

Komponen utama dalam employee engagement terdiri atas 3 yaitu :

1. Komponen kognitif , berisi hal-hal yang dipikirkan karyawan tentang perusahaan tempat mereka bekerja. Dari komponen ini dapat dilihat apakah karyawan dan perusahaan memiliki kecocokan level pemikiran ,artinya apakah karyawan mempercayai tujuan organisasi serta mendukung nilai-nilai yang dianut perusahaan.

2. Komponen Afektif, merupakan hal-hal yang dirasakan karyawan terhadap perusahaan, yang memperlihatkan ikatan emosional antara karyawan dan perusahaannya, seperti rasa bangga menjadi bagian dari organisasi.

3. Komponen perilaku, yang merujuk pada 2 hal yaitu pertama apakah seorang karyawan berusaha maksimal dalam bekerja, dan kedua, apakah karyawan tersebut bersedia bertahan dalam perusahaan.

Secara umum terdapat 3 (tiga) kluster utama yang menjadi penggerak employee engagement, yaitu :

1. Organisasi

Hal-hal terkait organisasi yang dapat menjadi penggerak employeeengagement adalah budaya organisasi, visi dan nilai yang dianut, brand organisasi. Budaya organisasi yang dimaksud adalah budaya organisasi yang memiliki keterbukaan dan sikap supportive serta komunikasi yang baik antara rekan kerja. Keadilan dan kepercayaan sebagai nilai organisasi juga memberikan dampak positif bagi terciptanya employee engagement. Hal-hal ini akan memberikan persepsi bagi karyawan bahwa mereka mendapat dukungan dari organisasi.

2. Manajemen dan Kepemimpinan 

Engagement dibangun melalui proses, butuh waktu yang panjang serta komitmen yang tinggi dari pemimpin. Untuk itu, dibutuhkan kekonsistenan pemimpin dalam mementoring karyawan Dalam menciptakan employee engagement, pimpinan organisasi diharapkan memiliki beberapa keterampilan. Beberapa diantaranya adalah teknik berkomunikasi, teknik memberikan feedback dan teknik penilaian kinerja (McBain, 2007). Hal-hal ini menjadi jalan bagi manajer untuk menciptakan employee engagement sehingga secara khusus hal-hal ini disebut sebagai penggerak employee engagement.

3. Working life 

Kenyamanan kondisi lingkungan kerja menjadi pemicu terciptanya employee engagement. Ada beberapa kondisi lingkungan kerja yang diharapkan dapat menciptakan employee engagement. Pertama, lingkungan kerja yang memiliki keadilan distributif dan prosedural. Hal ini terjadi karena karyawan yang memiliki persepsi bahwa ia mendapat keadilan istributif dan prosedural akan berlaku adil pada organisasi dengan cara membangun ikatan emosi yang lebih dalam pada organisasi. Kedua, lingkungan kerja yang melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan. Kondisi ini mempengaruhi karyawan secara psikologis, mereka menganggap bahwa mereka berharga bagi organisasi. Hal ini membuat karyawan akan semakin terikat dengan organisasi. Ketiga, organisasi yang memperhatikan keseimbangan kehidupan kerja dan keluarga karyawan. Dalam banyak penelitian dijelaskan bahwa ketika konflik antara pekerjaan dan keluarga terjadi, karyawan akan cenderung memutuskan keluar dari pekerjaan. Oleh karena itu manajer harus menjaga keseimbangan keduanya sehingga karyawan merasa bahwa pekerjaan tidak mengancam kehidupan keluarganya.

Semakin populernya penggunaan konsep employee engagement dalam praktik dan penelitian disebabkan karena ada kesepakatan umum mengenai dampak positif dan signifikan dari employee engagement dalam kinerja organisasi dan hasil bisnis. Pada dasarnya, employee engagement merupakan konstruksi level individu. Employee engagement akan mempengaruhi performa organisasi secara positif ketika employee engagement memberi dampak terhadap karyawan terlebih dahulu. Oleh karena itu, employee engagement dianggap sebagai sesuatu yang dapat memberikan perubahan pada individu, tim dan organisasi.

Beberapa penelitian terdahulu menjelaskan dampak employee engagement pada individu. Employee engagement mempengaruhi kualitas kerja karyawan, meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi jumlah ketidakhadiran karyawan dan menurunkan kecenderungan untuk berpindah pekerjaan. Hal ini disebabkan karena karyawan yang memiliki derajat engagement yang tinggi akan memiliki keterikatan emosi yang tinggi pada organisasi. Keterikatan emosi yang tinggi mempengaruhi karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan (cenderung memiliki kualitas kerja yang memuaskan) dan akan berdampak pada rendahnya keinginan karyawan untuk meninggalkan pekerjaan/perusahaan.

Dari kerangka kerja tersebut terlihat bahwa kinerja perusahaan yang tinggi dapat dicapai kalau tiga syarat terpenuhi. Ketiga syarat tersebut adalah kepemimpinan yang efektif di tiap lini (leadership), karyawan yang ”engaged” (employee engagement yang tinggi) sehingga memberikan kontribusi yang maksimal serta kepercayaan dalam perusahaan (organizational belief).

Dari kesimpulan diatas dapat dianalisis bahwa analisis sebuah organisasi memiliki ketergantungan yang saling berkaitan dengan setiap individu yang terlibat didalam organisasi tersebut. Individu-individu tersebut yang dalam hal ini karyawan perusahaan merupakan bagian dari struktur organisasi yang berperan besar dalam menentukan pencapaian tujuan perusahaan. Untuk itu diperlukan adanya pengelolaan sumber daya manusia yang baik supaya organisasi dapat terdorong ke arah tujuan perusahaan.

Jika kita mengaitkan materi diatas dengan perilaku organisasi maka untuk menciptakan perusahaan yang solid diperlukan adanya kinerja sumber daya manusia yang memadai. Dalam meningkatkan kinerja sumber daya manusia perusahaan harus memperhatikan tingkat employee engagement dari karyawannya. Dimana employee engagement adalah sebagai sebuah bentuk pernyataan karyawan terhadap pekerjaan mereka melebihi apa yang diharapkan organisasi.

Employee engagement dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut:

1. Perilaku

Kepribadian seseorang akan membentuk perilaku seseorang. Hal tersebut juga berpengaruh terhadap tingkat employee engagement.

2. Motivasi

Setiap individu memiliki latar belakang dan motivasi yang berbeda. Perusahaan perlu melakukan pembentukan motivasi karyawan secara rutin untuk tetap membuat mereka terdorong ke arah yang lebih baik di dalam pekerjaannya dalam rangka meningkatkan employee engagement.

3. Kepuasan

Di saat seorang karyawan merasa puas maka akan muncul rasa nyaman. Perasaan-perasaan itulah yang akan membentuk employee engagement dalam sebuah organisasi.

4. Komitmen

Employee engagement dapat membentuk sebuah komitmen karyawan. Karena dengan adanya employee engagement seorang karyawan akan bekerja sengan sukarela.

5. Persepsi

Persepsi setiap individu itu berbeda-beda hal ini terkadang dapat menjadi penghambat ataupun pendorong terjadinya employee engagement dalam suatu organisasi.

Dari beberapa hal diatas dapat dilihat bahwa banyak aspek materi perilaku organisasi yang saling berkaitan dengan employee engagement. Seperti yang telah disampaikan sebelumnya, kinerja karyawan merupakan dasar bagi kinerja organisasi, artinya secara tidak langsung employee engagement berperan dalam peningkatan kinerja organisasi.

Tingkat engagement ini harus dikuantifikasi dengan cara melakukan survey yang bersifat periodik dan continue. Employee engagement survey ini juga harus bersifat customized, karena setiap organisasi mempunyai karakteristik yang khas dan unik.

sumber: Employee Engagement: Upaya Peningkatan Kinerja Organisasi, Meily Margaretha, Susanti Saragih, Universitas Kristen Maranatha Bandung, Indonesia, 2008

Performance Management and Feedback

Kesuksesan jangka panjang sebuah organisasi terletak pada kemampuannya untuk mengatur kemampuan karyawan dan memastikan pengukuran kemampuan tersebut konsisten dengan kebutuhan organisasi. Sebagai akibatnya, kemampuan menejemen (evaluasi kemampuan, penilaian kemampuan atau pengukuran kemampuan) menjadi issue yang lebih strategis untuk organisasi dibandingkan di masa lampau. Istilah performance feedback akan sering digunakan pada bab ini untuk menekankan bahwa sistem kemampuan menejemen harus dimengerti dan diterima oleh karyawan organisasi serta harus menghasilkan informasi yang berarti, jika itu menjadi efektif. Sistem kemampuan menejemen yang efektif membutuhkan pekerja dan pengawas yang dapat bekerja sama untuk mengatur prospek kemampuan memeriksa hasil, menentukan keperluan organisasi dan individu serta rencana untuk masa depan. Sebaliknya, istilah penilaian kemampuan dan evaluasi kemampuan maksudnya suatu pendekatan keputusan untuk management performance dimana pekerja mempunyai sedikit keterlibatan dalam prosesnya. Untuk mengukur kemampuan karyawan ada 3 langkah, yaitu :

1.                  Kekurangan atau kemunduran kemampuan ditunjukkan dalam sebuah waktu dan cara yang tepat melalui program pembangunan pekerja yang mempertemukan perubahan kebutuhan sebuah organisasi dan pasarnya.

2.                  Tingkah laku pekerja menjadi penghubung menuju kemampuan tujuan sasaran yang konsisten dengan unit pekerjaan dan strategi organisasi.

3.                  Pekerja-pekerja diberikan feedback yang sesuai dan spesifik untuk mengukur perkembangan karir mereka.

1.         Penggunaan Sistem

Organisasi memiliki 5 strategi utama dalam menentukan sistem manajemennya. Penentuan pertama dalam hal ini, penggunaan sistem. Dalam hal ini meliputi berbagai tujuan, diantaranya penggembangan karyawan, penentuan penghargaan dan kompensasi yang sesuai, meningkatkan motivasi, memfasilitasi kepatuhan hukum dan memfasilitasi perencanaan sumber daya manusia.

            Pengembangan karyawan, dilakukan dengan menilai kekurangan dalam tingkat kinerja dan keterampilan yang dimiliki oleh karyawan, untuk kemudian manajemen dapat menentukan pelatihan dan pengembangan yang tepat dan dibutuhkan oleh karyawan tersebut. Karena dengan terlebih dahulu menilai kekurangan yang dimiliki oleh individu ataupun tim hal tersebut dapat membantu dalam membentuk individu ataupun tim yang lebih baik dan tepat.

     Gaji, promosi, mutasi dan bonus adalah bagian dari penentuan penghargaan dan kompensasi yang sesuai yang merupakan salah satu tujuan dari sistem manajemen. Hal ini dapat membantu dalam meminimalisir persepsi negatif dari karyawan. Karena dengan penentuan penghargaan dan kompensasi yang sesuai, malah akan memotivasi karyawan dalam bekerja.

Tujuan ketiga dalam penggunaan sistem yaitu meningkatkan motivasi. Pengakuan dan pujian terhadap karyawan dapat meningkatkan kinerja dan hasil yang bermanfaat untuk perusahaan. Karyawan termotivasi karena mereka merasa dihargai atas kinerja yang telah mereka lakukan.

Keempat yaitu memfasilitasi kepatuhan hukum. Hal ini maksudnya agar memudahkan perusahaan dan memberikan rasa aman terhadap karyawan,  jika suatu saat nanti terdapat karyawan yang melakukan pelanggaran terhadap kinerja yang dia lakukan dan memang dia melakukannya, ada bukti yang memang otentik dan sah untuk dibuktikan di depan hukum.

Tujuan yang terakhir yaitu memfasilitasi proses perencanaan sumber daya manusia. Hal tersebut bermaksud memudahkan perusahaan dalam melakukan langkah-langkah mereka dalam menentukan dan melaksanakan pengembangan karyawan agar lebih terencana dan sistematis.

2.         Siapa Yang Mengevaluasi?

Keputusan strategik kedua yang harus dibuat sehubungan dengan perkembangan dari kinerja sistem manajemen berfokus mengenai siapa yang memberikan data. Secara tradisional, evaluasi kinerja dilakukan oleh atasan langsung karyawan, yang mengkomunikasikan pada karyawan mengenai penilaian kinerja oleh atasan tersebut. Sistem ini memberikan kesempatan yang sangat kecil untuk adanya umpan balik dari karyawan. Pendekatan ini, dengan sendirinya, bisa jadi bermasalah karena beberapa alasan. Atasan langsung seringkali tidak memiliki informasi yang tepat untuk memberikan umpan balik yang dilaporkan dan tidak mengobservasi kinerja karyawan dari hari ke hari untuk memperkirakan kinerjanya dengan akurat. Adalah hal yang biasa juga pada organisasi di zaman sekarang bagi para atasan untuk tidak secara langsung terlibat dalam ruang lingkup kerja bawahan, yang mungkin dapat dievaluasi dengan baik oleh teman sebaya, pelanggan, atau pihak-pihak eksternal lainnya. Jajaran manajer teknis seringkali tidak memiliki pelatihan atau penghargaan terhadap proses dan memandangnya tidak lebih dari sekedar beban administratif. Pada akhirnya, perkiraan kinerja menjadi sebuah proses subjektif yang rentan menimbulkan kesalahan persepsi yang beragam dari atasan.

Kesalahan-kesalahan ini termasuk “halo effect”, dimana penilai memperbolehkan adanya satu karakter positif atau negatif, hasil, atau pertimbangan untuk mempengaruhi penilaian yang lainnya (contohnya, jika seorang karyawan sering terlambat berkerja, fakta tersebut dapat mempengaruhi penilaian keterlambatan); Pengklisean atau prasangka pribadi (keberpihakan), dimana penilai membuat penilaian kinerja (contohnya, sebuah prasangka bahwa karyawan yang lebih tua lebih cenderung melawan adanya perubahan, kecerdasan mental yang lebih rendah, dan kemampuan yang lebih rendah dibandingkan dengan karyawan yang lebih muda apabila bekerja selama berjam-jam); kesalahan yang kontras, dimana penilaian karyawan berdasar pada hal-hal yang diberikan pada karyawan lain; kesalahan resensi, dimana evaluasi ini berdasar prasangka dari peristiwa-peristiwa dan perilaku yang terjadi secara langsung sebelum waktu evaluasi selesai, dengan tidak ada pertimbangan atau dengan pertimbangan kecil yang diberikan pada peristiwa yang terjadi lebih awal dalam periode evaluasi; Pusat kesalahan, dimana evaluator menghindari perkiraan penilaian kinerja yang lebih tinggi atau lebih rendah untuk berbaik hati menempatkan semua karyawan di tengah-tengah skala (atau di dekatnya); dan kesalahan mengenai kelonggaran atau keketatan, dimana karyawan secara umum dinilai baik di atas standar (membuat atasan terlihat efektif dan/atau mencoba menentramkan karyawan) atau dibawah standar (membuat atasan terlihat diperlukan). Keberpihakan dan politik organisasi dapat memberikan pengaruh yang signifikan pada rating yang diterima karyawan dari atasannya.

Mungkin juga terdapat beberapa alasan mengapa atasan  sengaja menaikkan atau menurunkan penilaian karyawan. Contohnya, seorang atasan yang berempati mungkin memberikan penaikan penilaian terhadap karyawan yang memiliki kesulitan dengan hal-hal yang pribadi. Sebaliknya, seorang atasan yang melihat bawahannya sebagai sebuah ancaman terhadap pekerjaan si atasan mungkin saja dengan sengaja menurunkan penilaian kinerjanya. Proses kinerja manajemen bisa jadi memiliki sisi politis yang melekat pada banyak organisasi. Pada instansi-instansi kebanyakan, ketika atasan memimpin evaluasi kinerja, mereka secara personal memiliki masalah-masalah karir dan pekerjaan yang dipertaruhkan pada penilaian yang mereka berikan pada karyawan. Sebagai tambahan untuk kesalahan-kesalahan ini, atasan dan bawahan menyetujui tingkat kinerja tetapi tidak menyetujui penyebab dari kinerja tersebut. Riset telah menunjukkan bahwa atasan lebih cenderung menempatkan tanggung jawab untuk kinerja yang buruk dengan para karyawan, padahal karyawan lebih cenderung suka untuk menyebutkan faktor-faktor organisasi diluar kontrolnya dalam kinerja yang cacat. Karyawan lebih suka menghubungkan kesuksesan kerja mereka dengan perilaku mereka daripada dengan faktor-faktor eksternal seperti beban kerja yang ringan atau bantuan dari orang lain.

Untuk alasan-alasan ini, organisasi telah berpindah dari arti tradisional mengenai umpan balik kinerja dimana hanya ada satu perkiraan dari kinerja seorang karyawan yang diadakan dan diselesaikan oleh atasan langsung. Sebagai tambahan untuk masukan atasan, umpan balik kinerja dapat juga dilihat dari rekan sejawat, bawahan, pelanggan, dan/atau karyawan lainnya. Umpan balik dari rekan sejawat dapat juga berfungsi untuk tujuan pengembangan, tapi sistem umpan balik dari rekan sejawat harus diproses dengan penuh perhatian. Mereka bisa jadi bersifat sangat politis dan untuk kepentingan sendiri dalam organisasi dimana para karyawan bersaing satu sama lain baik secara formal maupun informal. Ketika seorang rekan sejawat mendapatkan keuntungan atau kerugian secara pribadi dikarenakan penilaian dari koleganya, ia akan sangat diharapkan untuk bersifat objektif. Budaya kompetisi organisasi dapat menyebabkan sistem evaluasi rekan sejawat mengalami peningkatan kerusakan dalam organisasi dengan memperluas konflik. Hal ini dapat menimbulkan pengaruh yang merusak moral dan kerja tim.

Umpan balik rekan sejawat hanya bisa efektif ketika pertimbangan dan konsekuensi politis diminimalisir (artinya bahwa rekan sejawat tidak memiliki kepentingan lain pada penilaian mereka terhadap kolega-koleganya) dan para karyawan memiliki rasa kepercayaan terhadap organisasi dan sistem penilaian kinerjanya. Umpan balik kinerja dari bawahan dapat memberikan pandangan interpersonal dan gaya manajerial karyawan dan dapat membantu organisasi menemukan kebutuhan perkembangan karyawan, terutama untuk karyawan yang memiliki potensi yang tinggi. Evaluasi bawahan juga dapat mengukur kemampuan kepemimpinan individual dengan sangat baik.

Bagaimanapun juga, evaluasi bawahan bisa saja mendapatkan masalah politis yang sama seperti evaluasi rekan sejawat. Hal tersebut juga dapat dimanfaatkan baik oleh atasan maupun bawahan untuk saling membalas dendam. Bagaimanapun juga, dalam memperkirakan kemampuan seorang karyawan dalam mengatur orang lain, data kinerja yang bernilai mengenai perilaku dan keahlian dapat diberikan dari bawahan. Karena perekonomian kita menjadi berorientasi pada pelayanan, dan karena banyak organisasi yang menekankan pelayanan pelanggan sebagai kunci persaingan dan permasalahan strategik, pelanggan kemudian semakin dipandang untuk umpan balik terhadap kinerja karyawan. Pada instansi-instansi kebanyakan, pelanggan dapat memberikan umpan balik yang terbebas dari “prasangka” atau keberpihakan: Mereka biasanya tidak memiliki atau hanya sedikit kepentingan dan maksud lain dalam penilaiannya terhadap karyawan. Umpan balik dari pelanggan bisa jadi bersifat kritik untuk memfasilitasi perkembangan karyawan dan menentukan penghargaan yang tepat karena hal tersebut berhubungan secara jelas dengan garis bawah organisasi.

Evaluasi diri memperbolehkan karyawan untuk memberikan perkiraan dan penilaian kinerja mereka sendiri. Walaupun terlihat jelas bahwa evaluasi diri bisa saja bersifat untuk kepentingan pribadi, membiarkan karyawan untuk mengevaluasi kinerjanya sendiri memiliki setidaknya dua manfaat penting bagi organisasi. Pertama, hal tersebut dapat memotivasi karena memperbolehkan karyawan untuk berpartisipasi dalam keputusan-keputusan kritis yang berpengaruh pada kinerja dan karirnya. Kedua, karyawan dapat memberikan pandangan, memberikan contoh, dan perkiraan kinerja yang lebih holistik daripada yang diberikan oleh atasan atau rekan sejawat, yang pada umumnya menghabiskan waktu yang terbatas untuk mengobservasi dan berinteraksi dengan sesama karyawan.  Karyawan yang bersifat individual lebih cenderung mengingat contoh-contoh signifikan dari kinerja yang efektif dibanding atasannya, dan mereka seringkali dapat memberikan contoh yang spesifik mengenai perilaku dan hasil daripada yang secara umum disebutkan oleh atasan. Karyawan individual juga dapat memberikan informasi kinerja yang kemungkinan tidak disadari oleh orang lain.

Sistem manajemen kinerja yang mengumpulkan masukan dan saran dari pihak lain selain atasan langsung dimaksud dengan sistem multi-penilaian atau sistem umpan balik 360 derajat. Sistem ini bisa bermanfaat karena pihak organisasi dan karyawan mendapatkan beberapa perspektif dan pandangan mengenai kinerja karyawan. Masing-masing sumber umpan balik kinerja ini dapat menyeimbangkan satu sama lain, berhubungan dengan organisasi politik terkait yang kemungkinan terlibat dalam prosesnya. Akan tetapi, sistem seperti itu membutuhkan biaya. Mereka bisa jadi sangat memakan waktu dan melelahkan bagi pengelola yang bersangkutan. Data dari sejumlah sumber perlu dianalisis, disatukan, dan terkadang disesuaikan. Terdapat aspek biaya manfaat yang melekat pada sistem umpan balik kinerja penilaian ganda jenis apapun. Semakin banyak data kinerja yang dikumpulkan, maka semakin baik fasilitas menyeluruh untuk perkiraan dan perkembangan karyawan. Pada saat yang sama, data dengan jumlah yang lebih besar harus dikumpulkan dan diproses dengan mahal. Pada titik tertentu, pengumpulan data tambahan tidak diragukan lagi akan memberikan pengembalian yang berkurang.

Selain dari keuntungan penggunaan sistem penilaian ganda, pengumpulan data kinerja tambahan menyebabkan biaya ekonomi yang lebih besar (sehubungan dengan biaya peluang untuk waktu bagi mereka yang terlibat dalam proses) dan sebuah proses yang lebih kompleks dalam upaya pemrosesan dan analisis data untuk memberikan umpan balik yang berguna bagi karyawan. Apabila tidak didesain dan diimplementasikan dengan hati-hati, sistem umpan balik 360 derajat dapat menghasilkan pengumpulan dan pemrosesan informasi dalam jumlah yang berlebihan yang tidak memberikan manfaat baik pada organisasi maupun pada karyawan. “Data overload” dapat menyebabkan data kinerja yang penting dan bersangkutan menjadi hilang atau berangsur-angsur “kabur” selama proses berlangsung.

3.         Apa Yang Harus Dievaluasi?

Pertanyaan strategi berikutnya yang perlu ditangani melibatkan apa yang akan dievaluasi. Pada dasarnya evaluasi yang digunakan dapat didasarkan pada sifat-sifat mereka atau hasil yang mereka capai. Ciri-ciri tindakan berdasarkan fokus pada kemampuan umum dan karakteristik dari karyawan dimana mungkin mencakup dimensi seperti kesetiaan kepada organisasi dan kerajinan. Meskipun sifat sering dapat memungkinkan organisasi untuk menentukan bagaimana karyawan sesuai dengan budaya organisasi, langkah-langkah seperti mengabaikan apa karyawan sebenarnya, oleh karena itu, penggunaan terbatas atau nilai sifat subjektif seperti kriteria kinerja non terkait mungkin tidak tahan dengan baik di pengadilan keluhan diskriminasi.

Perilaku tindakan berbasis fokus pada apa yang seorang karyawan lakukan, tidak dengan memeriksa perilaku spesifik dari karyawan. Faktor ini dinilai dari  mencakup kemampuan karyawan untuk bergaul dengan orang lain, ketepatan waktu, kemauan untuk mengambil inisiatif, dan kemampuan untuk memenuhi langkah-langkah kedepannya. Perilaku tindakan berbasis ini sangat berguna untuk tujuan umpan balik karena mereka menentukan apa yang karyawan lakukan dengan benar dan apa yang karyawan harus melakukan sesuatu yg berbeda. ini pekerjaan perilaku kritis terkait umumnya dalam kendali sebagian besar karyawan.

Namun adalah mungkin bagi karyawan untuk terlibat dalam perilaku yang sesuai tetapi tidak mencapai hasil bagi organisasi, meskipun karyawan mungkin melakukan hal yang benar, kinerja mereka mungkin tidak membuat perbedaan bagi organisasi dalam hal kinerja yang berhubungan dengan tujuan strategis.

Dasar ketiga untuk umpan balik kinerja adalah untuk menilai hasil atau mengakibatkan fokus langkah-langkah berbasis pada prestasi tertentu atau hasil langsung dari pekerjaan karyawan. Ini mungkin termasuk ukuran jumlah unit yang terjual, profitabilitas divisi, pengurangan biaya, efisiensi, atau kualitas. Tidak seperti sifat-sifat dan perilaku, mengakibatkan langkah-langkah berbasis sering daripada kriteria dapat diukur secara obyektif. Yang lebih penting mengakibatkan umumnya lebih berarti bagi organisasi karena lebih korelasi langsung dengan kinerja berkaitan dengan strategi divisi atau organisasi. Meskipun hasilnya mungkin merupakan tindakan yang lebih signifikan dari kinerja dari sifat atau perilaku, ada beberapa keterbatasan dengan pemanfaatan umpan balik hasil tindakan berbasis.

Pertama mungkin sulit untuk mendapatkan hasil untuk tanggung jawab pekerjaan tertentu. Setiap tugas yang melibatkan berurusan dengan masa depan (yaitu, peramalan dan perencanaan relatif terhadap persaingan atau menilai dimensi lain dari lingkungan eksternal) tidak akan menunjukkan hasil yang tidak langsung akan kualitas atau akurasi dari pekerjaan menjadi wajib pajak sampai suatu saat nanti.

Hasil kedua adalah kontrol karyawan kadang-kadang di luar dan individu. Pemotongan anggaran dan ketersediaan sumber daya mungkin dengan pertimbangan lain, tetapi mereka mungkin mempengaruhi kemampuan karyawan untuk menghasilkan tujuan kinerja tertentu.

Hasil ketiga diambil sendiri, fokus pada tujuan atau hasil sementara mengabaikan sarana atau proses dimana hasilnya diperoleh. Seorang karyawan mungkin mencapai tujuan yang ditargetkan tetapi melakukannya dengan cara yang tidak produktif dengan menimbulkan biaya berlebihan, rekan kerja atau mengasingkan hubungan pelanggan merusak. Akhirnya hasil yang membatasi karena mereka gagal memanfaatkan beberapa daerah kritis kinerja untuk organisasi modern seperti kerja sama tim, inisiatif, dan keterbukaan untuk berubah.

Kebutuhan bagi organisasi untuk tetap fleksibel dan responsif terhadap perubahan lingkungan mereka mengharuskan mereka untuk memiliki pocesses internal untuk memfasilitasi perubahan internal. Tindakan ini mengakibatkan berbasis dan akan mengabaikan proses-proses.seperti dapat dilihat ketiga jenis ukuran kinerja memiliki beberapa keterbatasan.

Namun kekuatan dari satu pendekatan dapat mengimbangi keterbatasan orang lain. tidak ada yang mencegah sebuah organisasi dari menggunakan setiap kombinasi sifat, perilaku dan tindakan berbasis hasil dalam upaya untuk mengembangkan sistem umpan balik kinerja yang selaras dengan tujuan strategis organisasi. Singkatnya keputusan apa untuk mengevaluasi adalah bergantung pada apa organisasi usahakan untuk dicapai.

4. Bagaimana Cara Untuk Mengevaluasi?

Keputusan strategis berikutnya yang harus diatasi dalam merancang sistem manajemen kinerja adalah bagaimana menilai karyawan. Kinerja umpan balik dapat dilakukan secara absolut atau relatif. Langkah-langkah yang mutlak mengevaluasi karyawan secara ketat sesuai dengan persyaratan kinerja atau standar dari pekerjaan, langkah-langkah yang relatif mengevaluasi karyawan dibandingkan dengan rekan kerja. Langkah-langkah yang relatif lebih mungkin melibatkan slotting karyawan menjadi kategori, seperti atas 10 persen dari karyawan di unit kerja yang menerima evaluasi secara keseluruhan luar biasa, mirip dengan apa yang dikenal dalam pendidikan seperti penilaian pada kurva.

     Penilaian relatif karyawan dapat berguna dalam memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi secara keseluruhan atas kinerja, seperti sekolah tinggi menyediakan kelas peringkat untuk siswa mereka untuk memfasilitasi penilaian perguruan tinggi dan Universitas untuk masuk. Namun, jika kinerja tidak biasanya didistribusikan, bias hasil dapat memberikan data menyesatkan, jika semua karyawan berkinerja luar biasa, beberapa akan berada di peringkat yang buruk. Sebaliknya, jika semua karyawan kekurangan dalam kinerja, beberapa akan berada di peringkat menonjol. Untuk contoh, di ruang kelas, menganggap bahwa ada 30 siswa di kelas dan bahwa pada ujian tengah semester semua 30 siswa mendapat skor di atas 90. Jika kinerja peringkat dilakukan secara relatif, seorang siswa melakukannya dalam cara yang mutlak. Demikian pula, jika pada ujian akhir kelas tertinggi 55, bahwa siswa akan berada di peringkat 1 dari 30. meskipun fakta bahwa, secara mutlak mahasiswa gagal ujian. Langkah-langkah yang relatif mudah dapat memfasilitasi persepsi kinerja yang terdistorsi ketika semua karyawan unggul atau kekurangan. Meskipun mereka berguna dalam mengidentifikasi karyawan terbaik, mereka tidak boleh digunakan tanpa penilaian mutlak beberapa tambahan dan peringkat yang secara khusus berkaitan strategis tujuan.

5. Langkah-Langkah Mengevaluasi

     Keputusan strategi yang lain yang harus dibuat dalam model sistem performa manajemen antara lain: Rating skala grafik, bobot ceklis dan skala pengamatan sikap. Rating skala grafik adalah yang paling banyak digunakan dalam langkah-langkah evaluasi karena relatif lebih mudah di desain.

Contoh:

6.         Pertimbangan Lain

     Selain keputusan lima strategis yang sebelumnya telah diuraikan, beberapa faktor-faktor penting lain harus dipertimbangkan ketika mengembangkan sistem manajemen kinerja yang efektif. Pertama, kebutuhan organisasi untuk memastikan hubungan antara sistem manajemen kinerja dan pelatihan dan pengembangan dan sistem kompensasi. Link ini dijelaskan dalam Bab 9, tetapi ini menghasilkan pengulangan di sini. Pelatihan dan pengembangan tujuan dan sasaran harus tercermin dalam kinerja sistem umpan balik. Kemudian, kriteria yang kinerja dievaluasi harus dimasukkan ke dalam kompensasi atau sistem imbalan. Jika salah satu dari dua link tidak kokoh dan dikelola, sistem manajemen kinerja akan sekedar mempunyai nilai yang terbatas. Sistem manajemen kinerja terletak dalam kerangka jauh lebih besar dari sistem manajemen sumber daya manusia dan harus dikonseptualisasikan dan dirancang dengan perspektif strategis ini dalam pikiran.

Sistem evaluasi kinerja tradisional menekankan yang paling baru, jangka waktu segera dan mengevaluasi kinerja individu karyawan. Namun, banyak organisasi memiliki inisiatif strategis yang melibatkan perencanaan jangka panjang dan pertumbuhan, memerlukan penggunaan kriteria yang tidak dapat diukur berdasarkan kinerja selama jangka waktu masa lalu segera. Selain itu, banyak organisasi yang memiliki self-man umur kerja tim menempatkan lebih banyak tanggung jawab untuk kinerja pada kelompok daripada di tingkat individu. Cara tradisional dari evaluasi kinerja mungkin perlu secara signifikan kembali dalam terang perubahan yang terjadi dalam organisasi kontemporer. Ada beberapa, jika ada, model sistem evaluasi yang dapat menilai tanggung jawab pekerjaan terkait lagi berbagai tujuan atau berbasis tim evaluasi.

     Pertimbangan akhir adalah gelar standardisasi atau fleksibilitas dari sistem manajemen kinerja. Standardisasi penting untuk mencegah bias pekerjaan atau dugaan perlakuan diskriminatif. Fleksibilitas dalam sistem ini penting karena pekerjaan memiliki tingkat yang berbeda tanggung jawab dan akuntabilitas dan memerlukan berbagai jenis dan campuran keterampilan (teknis, antarpribadi, atau administrasi.) Organisasi perlu untuk menyerang keseimbangan antara memiliki beberapa konsistensi (standardisasi) dan beberapa varians (fleksibilitas) dalam sistem umpan balik kinerja mereka. Kriteria yang tunggal paling penting dalam menangani masalah ini adalah sifat tanggung-jawab pekerjaan yang ditugaskan untuk karyawan. Pekerjaan yang berhubungan dengan kriteria khusus tidak hanya paling bermakna untuk umpan balik dan tujuan pembangunan tetapi juga paling dipertahankan di bawah hukum. Ini tidak berarti bahwa pekerjaan setiap individu harus memiliki cara-cara dan metode untuk mengukur kinerja. Itu jelas tidak praktis dan tidak realistis.

Perilaku Biaya Aktivitas

BAB 3
Perilaku Biaya Aktivitas

Dasar-dasar Perilaku Biaya


Perilaku Biaya (cost behavior) adalah istilah umum untuk mendeskripsikan apakah biaya berubah seiring dengan perubahan keluaran. Biaya-biaya bereaksi pada perubahan keluaran dengan berbagai cara. Pembahasan mengenai hal ini biaya tetap, biaya variable, dan biaya campuran akan dimulai dengan melihat kemungkinan-kemungkinan yang paling sederhana.


Biaya Tetap


Biaya yang jumlahnya tetap sama ketika keluaran berubah disebut biaya tetap (fixed cost). Lebih formalnya, biaya tetap adalah biaya yang dalam jumlah keseluruhan tetap konstan dalam rentang yang relevan ketika tingkat keluaran aktivitas berubah. Untuk mengilustrasikan perilaku biaya tetap, kita ambil contoh perusahaan yang memproduksi pemanas pada teko kopi yaitu Reddy Heaters. Meskipun terdapat berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan ini, kita ambil satu contoh saja, yakni aktivitas pemotongan pipa. Di dalam aktivitas ini, mesin digunakan untuk memotong pipa logam tipis menjadi potongan-potongan sepanjang 3 inci. Karena potongan 3 inci ini digunakan dalam setiap pemanas, kita dapat menggunakan jumlah pemanas sebagai ukuran keluaran dari aktivitas pemotongan.


Agar lebih mudah, anggaplah aktivitas pemotongan menggunakan dua masukan, yaitu mesin pemotong dan listrik untuk mengoperasikan mesin pemotong. Mesin pemotong disewa seharga $60.000 per tahun dan memiliki kapasitas untuk memproduksi sampai dengan 240.000 potongan 3 inci dalam setahun. Biaya penyewaan mesin pemotong adalah biaya tetap karena biaya tersebut akan tetap sebesar $60.000 pertahun, tidak peduli banyaknya potongan yang dihasilkan. Perilaku ini di ilustrasikan oleh contoh berikut ini.








Dua bagian dari definisi biaya tetap perlu pembahasan lebih jauh: rentang yang relevan dan istilah “dalam jumlah keseluruhan”. Rentang yang relevan (relevant range) adalah rentang keluaran saat asumsi hubungan biaya/keluaran berlaku. Dalam aktivitas pemotongan, mesin pemotong yang saat ini disewa dapat memproduksi hingga 240.000 unit potongan pipa 3 inci per tahun. Jadi, rentang yang relevan adalah dari nol hingga 240.000 unit-tingkat keluaran dengan jumlah biaya sewa tetap konstan. Reddy Heaters membayar $60.000 per tahun untuk sewa peralatan, tidak peduli mesin tersebut memproduksi 0, 60.000, 120.000 atau 240.000 unit.








Tampilan 3-1 Perilaku Biaya Tetap: Aktivitas pemotongan, Reddy Heaters


Perhatikan grafik biaya tetap pada tampilan 3-1. Dalam rentang yang relevan, perilaku biaya tetap ditunjukkan dengan gatis horizontal. Perhatikan bahwa jika yang diproduksi 120.000 unit, biaya sewa adalah $60,000; jika yang diproduksi 240.000 unit, biaya sewa masih sebesar $60,000. Jumlah ini menunjukkan biaya tidak berubah ketika tingkat keluaran bervariasi, jumlah biaya tetap dapat dinyatakan dengan persamaan berikut.


Jumlah Biaya Tetap = $60.000


Meskipun jumlah biaya sewa tidak berubah, biaya tiap potongan logam 3 inci (biaya per unit) berubah ketika potongan yang diproduksi lebih banyak. Dalam rentang 60.000 hingga 240.000 unit, biaya sewa mesin pemotong pipa untuk tiap unit potongan logam 3 inci menurun dari $1,00 menjadi $0,25. Oleh karena itu, meskipun jumlah biaya tetap tidak berubah saat keluaran meningkat, biaya tetap per unit akan berubah karena biaya tetap disebar ke lebih banyak pengeluaran. Jadi, biaya tetap dapat berubah, tetapi perubahan itu tidak bergantung pada perubahan keluaran.






Biaya Variabel


Biaya Variabel (Variable cost) adalah biaya yang dalam jumlah keseluruhan bervariasi secara proporsional terhadap perubahan keluaran. Jadi, biaya variable naik ketika keluaran naik dan akan turun ketika keluaran turun. Biaya variabel dapat juga dinyatakan dengan persamaan linear. Disini, jumlah biaya variabel bergantung pada tingkat penggerak. Hubungan ini dapat dideskripsikan sebagai berikut.


Jumlah Biaya Variabel = Biaya variabel per unit x Jumlah unit


Biaya Campuran


Biaya Campuran adalah biaya yang memiiki komponen tetap dan variabel. Persamaan linear untuk biaya campuran adalah sebagai berikut.


Jumlah Biaya = Biaya tetap + Jumlah biaya variabel










Mengklasifikasikan Biaya Sesuai dengan Perilaku


Batasan Waktu Penentuan suatu biaya merupakan biaya tetap atau variabel bergantung pada batasan waktu. Menurut ilmu ekonomi, dalam jangka panjang (long run), semua biaya adalah variabel. Dalam jangka pendek (short run), paling tidak satu biaya adalah tetap. Lama dari periode jangka pendek bergantung pda pertimbangan subjektif manajemen dan tujuan dilakukannya perkiraan perilaku biaya tersebut.


Sumber Daya dan Ukuran Keluaran Setiap aktivitas memerlukan sumber daya untuk menyelesaikan tugas yang harus dilakukan. Sumber daya dapat meliputi bahan baku, energy atau bahan bakar, tenaga kerja, dan modal. Masukan-masukan ini digabungkan untuk memproduksi suatu keluaran.








Tampilan 3-2 Model Perilaku Biaya Aktivitas


Istilah lain untuk ukuran keluaran adalah penggerak. Penggerak aktivitas menjelaskan perubahan dalam biaya aktivitas dengan mengukur perubahan dalam penggunaan aktivitas atau keluaran. Oleh karena itu, penggerak untuk penanganan baku bisa berupa jumlah perpindahan; penggerak untuk pengapalan barang bisa berupa unit yang terjual; dan penggerak untuk pencucian kain tempat tidur di rumah sakit adalah banyaknya cucian. Pilihan atas penggerak tidak hanya disesuaikan untuk perusahaan tertentu, tapi juga untuk aktivitas tertentu atau biaya yang diukur.


Penggerak aktivitas dibagi menjadi dua kategori umum, yaitu penggerak produksi (atau tingkat unit) dan penggerak tingkat nonunit unit. Penggerak produksi menjelaskan perubahan dalam dalam biaya ketika unit yang diproduksi berubah.


Penggerak Tingkat Nonunit Penggerak tingkat nonunit menjelaskan perubahan dalam biaya ketika factor-faktor lain (selain unit) berubah. Dalam sistem biaya berdasarkan fungsi, perilaku biaya diasumsikan hanya dideskripsikan oleh penggerak tingkat unit. Sistem berdasarkan aktivitas menggunakan penggerak tingkat unit dan nonunit.






Aktivitas, Penggunaan Sumber Daya, dan Perilaku Biaya


Biaya-biaya jangka pendek kerap tidak cukup memadai untuk menggambarkan seluruh biaya yang dibutuhkan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mendistribusikan, dan mendukung suatu produk. Perilaku biaya jangka panjang dan jangka pendek berhubungan dengan aktivitas dan sumber daya yang diperlukan untuk melakukannya. Kapasitas adalah kemampuan actual atau potensial untuk melakukan sesuatu. Jadi dalam pembahasan mengenai kapasitas suatu aktivitas, hal yang dideskripsikan adalah jumlah aktivitas yang dapat dilakukan perusahaan. Banyaknya kapasitas yang diperlukan bergantung pada tingkat kinerja yang diminta. Biasanya, dapat diasumsikan bahwa kapasitas yang diperlukan berhubungan dengan tingkat aktivitas yang dikerjakan secara efisien. Tingkat yang efisien atas kinerja aktivitas disebut kapasitas praktis (practical capacity). Hal itu teradang terdapat kelebihan kapasitas.






Sumber Daya Fleksibel


Sumber daya fleksibel (Flexible resources) dipasok saat digunakan dan dibutuhkan. Sumber daya ini diperoleh dari pihak luar dan tidak membutuhkan komitmen jangka panjang untuk membeli sejumlah sumber daya tertentu. Jadi, organisasi bebas membeli hanya sebatas jumlah yang dibutuhkan. Karena biaya sumber daya yang dipasok ketika diperlukan sama dengan biaya sumber daya yang digunakan, jumlah biaya sumber daya naik ketika permintaan untuk sumber daya tersebut naik. Oleh karena itu, biaya sumber daya fleksibel merupakan biaya variabel.






Sumber Daya Terikat


Sumber daya terikat (committed resources) adalah sumber daya yang dipasok sebelum penggunaan; mereka didapat dengan menggunakan kontrak eksplisit atau implicit untuk memperoleh sejumlah sumber daya tertentu, tanpa memandang efektivitas penggunaan jumlah sumber daya. Sumber daya terikat dapat memiliki kapasitas yang tidak terpakai karena kapasitas yang tersedia lebih banyak daripada yang digunakan. Pembelian atau penyewaan gedung dan peralatan adalah contoh bentuk akuisisi sumber daya di muka. Pembebanan tahunan yang berhubungan dengan kategori multiperiode tidak bergantung pada penggunaan actual sumber daya. Oleh karena itu, pembebanan-pembebanan tersebut dapat didefinisikan sebagai biaya tetap terikat (committed fixed cost) dan menyediakan kapasitas aktivitas jangka panjang. Sumber daya terikat untuk jangka lebih pendek disebut sebagai biaya tetap diskresi (discreationary fixed cost). Biaya ini adalah biaya yang terjadi karena perolehan kapasitas aktivitas jangka pendek.






Perilaku Biaya Bertahap (Step Cost)


Biaya bertahap (step cost) menampilkan tingkat biaya yang konstan untuk rentang keluaran tertentu dan pada titik tertentu naik ke tingkat biaya lebih tinggi, biaya tersebut tidak berubah untuk rentang keluaran yang sama. Tarif aktivitas tetap (fixed activity rate) adalah jumlah biaya terikat dibagi dengan jumlah kapassitas yang tersedia. Tarif aktivitas variabel adalah jumlah biaya sumber daya fleksibel dibagi dengan kapasitas yang digunakan.


System perhitungan biaya berdasarkan fungsi umumnya hanya menyediakan informasi mengenai biaya sumber daya yang dibeli. Di lain pihak, system manajemen berdasarkan aktivitas menyediakan informasi mengenai banyaknya aktivitas yang digunakan dan biaya penggunaannya. Hubungan antara jumlah sumber daya yang tersedia dan sumber daya yang digunakan dinyatakan oleh persamaan berikut.


Sumber daya = Sumber daya + Kapasitas yang


yang tersedia yang digunakan tidak digunakan


Persamaan ini dapat dinyatakan dengan menggunakan jumlah fisik maupun jumlah uang.


Pesanan tersedia = Pesanan yang + Pesanan yang


digunakan tidak digunakan










Implikasi-implikasi untuk Pengendalian dan Pengembalian Keputusan


Sistem pengendalian operasional mendorong para manajer untuk lebih memperhatikan pengendalian atas penggunaan dan pengeluaran sumber daya. sistem pengendalian operasional yang didesain dengan baik akan memungkinkan para manajer untuk menilai perubahan permintaan sumber daya yang akan terjadi dari keputusan tentang bauran produk baru. Penambahan produk baru yang diselaraskan dengan keinginan pelanggan dapat meningkatkan kebutuhan atau aktivitas overhead. Jika kapasitas aktivitas tidak cukup, maka pengeluaran sumber daya harus naik. Sama halnya jika pengelolaan aktivitas menimbulkan kelebihan kapasitas (dengan ditemukannya cara mengurangi penggunaan sumber daya), para manajer harus mempertimbangkan apa yang akan dilakukan dengan kelebihan kapasitas tersebut secara hati-hati. Menghilangkan kelebihan kapasitas dapat menurunkan pengeluaran sumber daya sehingga laba meningkat secara keseluruhan. Alternatifnya, kelebihan kapasitas dapat digunakan untuk meningkatkan jumlah dan jenis produk sehingga pendapatan dapat meningkat tanpa meningkatkan pengeluaran.






Metode untuk Memisahkan Biaya Campuran Menjadi komponen Tetap dan variabel


Ada tiga metode yang digunakan secara luas untuk memisahkan biaya campuran menjadi komponen tetap dan variabel, yaitu : metode tinggi-rendah scatterplot dan metode kuadrat terkecil. Setiap metode menggunakan asumsi hubungan linear. Oleh sebab itu konsep linearitas perlu ditinjau kembali sebelum membahas metode-metode tersebut secara mendalam.


Asumsi Linearitas


Definisi biaya variabel mengasumsikan hubungan linear antara biaya aktivitas dan penggerak aktivitas terkait. Jika asumsi hubungan linear digunakan, maka masalah utamanya adalah seberapa baik asumsi ini memperkirakan fungsi biaya yang mendasarinya. Berikut persamaan garis lurus.


Jumlah biaya = Biaya tetap + (biaya variable perunit x keluaran)


Persamaan linear tersebut adalah rumus biaya. “jumlah Biaya” adalah variabel terikat (dependent variable) yang merupakan biaya yang akan diperkirakan. “Keluaran” adalah ukuran aktivitas; keluaran adalah variabel bebas (independent variable). “Biaya tetap” adalah parameter perpotongan (intercept parameter) dan bagian tetap dari jumlah biaya. Akhirnya “Biaya per unit” adalah biaya tiap unit aktivitas yang juga disebut parameter kemiringan (slope parameter).


Variabel terikat adalah variabel yang nilainya bergantung pada nilai dari variabel lain. Variabel bebas adalah variabel yang mengukur keluaran dan menjelaskan perubahan dalam biaya. Variabel bebas adalah penggerak aktivitas. Pilihan suatu variabel bebas berhubungan dengan kemungkinan nilai ekonominya. Parameter perpotongan berhubungan dengan biaya tetap. Secara grafis, parameter perpotongan adalah titik dimana garis biaya campuran memotong atau memotong sumbu biaya (vertikal). Parameter kemiringan berhubungan dengan biaya variabel per unit aktivitas.secara grafis, parameter kemiringan menunjukkan kemiringan garis biaya campuran.






Metode Tinggi-Rendah


Metode tinggi-rendah (high-low method) adalah suatu metode untuk menentukan persamaan suatu garis lurus dengan terlebih dahulu memilih dua titik (titik tinggi dan rendah) yang akan digunakan untuk menghitung parameter perpotongan dan kemiringan. Titik tinggi didefinisikan sebagai titik degan tingkat keluaran atau aktivitas tertinggi. Titik rendah didefinisikan sebagai titik dengan tingkat keluaran atau aktivitas terendah. Persamaan untuk menentukan biaya variabel perunit dan biaya tetap adalah sebagai berikut.


Biaya Variabel perunit = Perubahan biaya/Perubahan keluaran


Biaya variabel perunit = (biaya tinggi – biaya rendah)/(keluaran tinggi – keluaran rendah)


Dan


Biaya tetap = Jumlah biaya titik tinggi – (biaya variabel per unit x Keluaran tinggi)


Atau


Biaya tetap = Jumlah biaya titik tinggi – (Biaya variabel per unit x Keluaran tinggi)






Metode Scatterplot


Metode Scatterplot adalah suatu metode penentuan persamaan suatu garis dengan menggambarkan data dalam suatu grafik. Langkah pertama dalam menerapkan metode scatterplot adalah menggambarkan titik-titik data sehingga hubungan antara biaya penyetelan dan tingkat aktivitas dapat terlihat. Salah satu tujuan grafik scatter adalah melihat asumsi hubungan linear. Grafik scatter dapat membantu memberikan pengetahuan tentang hubungan antara biaya dan penggunaan aktivitas.keunggulan signifikan dari metode scatterplot adalah memungkinkan kita untuk melihat data secar visual. Kelemahan metode scatterplot adalah tidak ada criteria objektif untuk memilih garis terbaik. Kualitas rumus biaya bergantung pada kualitas penilaian subjektif dari analis.






Metode Kuadrat Terkecil


Metode kuadrat terkecil (method of least squares) menguadratkan setiap deviasi, dan menjumlahkan deviasi yang dikuadratkan tersebut sebagai ukuran kedekatan keseluruhan. Pengaudratan deviasi ini menghindari masalah yang disebabkan oleh bauran angka positif dan negatif. Pada dasarnya, pembandingan ukuran kedekatan dapat menghasilkan suatu pemeringkatan semua garis dari yang terbaik sampai yang terburuk. Garis yang lebih mendekati titik dibanding garis lainnya disebut garis kesesuaian terbaik (best fitting line), yaitu garis dengan jumlah kuadrat deviasi terkecil. Metode kuadrat terkecil mengidentifikasi garis yang paling sesuai.






Penggunaan Program Regresi


Program regresi spreadsheet menyediakan lebih dari sekedar perkiraan koefisien. Program ini menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk melihat kemungkinan persamaan biaya yang dapat dipercaya. Karena rumus biaya regresi adalah garis yang paling sesuai , rumus ini seharusnya menghasilkan prediksi biaya yang lebih baik.






Keandalan Rumus Biaya


Meskipun keluaran menyediakan informasi berguna lainnya untuk menilai keandalan statistic, kita hanya akan melihat goodness of fit. Ukuran ini penting karena metode kuadrta terkecil mengidentifikasi garis yang paling sesuai, tetapi tidak mengungkapkan seberapa baik kesesuaian berikut. Garis yang paling sesuai mungkin bukan merupakan garis yang terbaik. Garis yang paling sesuai mungkin tidak memprediksi biaya dengan baik.






R Kuadrat-Koefisien Determinasi


Secara statistic, kita dapat menentukan seberapa besar variabilitas dijelaskan dengan melihat koefisien determinasi atau R kuadrat. Koefisien determinasi atau R kuadrat adalah presentase variabilitas variabel terikat yang dijelaskan oleh suatu variabel bebas. Semakin tinggi presentase variabilitas biaya yang dijelaskan, semakin baik garisnya.karena koefisien determinasi tersebut merupakan presentase variabilitas yang dijelaskan, nilainya selalu berkisar antara 0 dan 1. Tidak ada batasan yang jelas untuk koefisien determinasi yang baik dan buruk. Semakin dekat R kuadrat ke-1, maka semakin baik garisnya.






Koefisien Korelasi


Ukuran goodness of fit adalah koefisien korelasi, yaitu akar dari koefisien determinasi. Karena akar dapat bernilai negative, nilai koefisien korelasinya berkiar antara -1 dan +1. Jika koefisien korelasinya positif, maka kedua variabelnya bergerak menuju arah yang sama dan terdapat korelasi positif. Korelasi positif sempurna akan menghasilkan nilai 1 untuk koefisien korelasi. Di lain pihak, jika koefisien korelasinya negative, maka kedua variabel bergerak menuju arah yang dapat diprediksi, tetapi berlawanan arah. Korelasi negatif sempurna akan menghasilkan koefisien korelasi sebesar -1. Nilai koefisien korelasi mendekati nol mengidentifikasi tidak adanya korelasi.






Regresi Berganda


Dalam hal dua atau lebih variabel penjelasan, persamaan linear diperluas untuk mencakup variabel tambahan.








Jika terdapat dua atau lebih variabel bebas, metode tinggi-rendah dan scatterplot tidak dapat digunakan. Untungnya, perluasan metode kuadrat terkecil dapat dilakukan secara langsung. Jika kuadrat terkecil digunakan untuk membuat suatu persamaan yang melibatkan dua atau lebih variabel penjelas, metodenya disebut regresi berganda (multiple regression).


Penilaian Manajerial


Secara sederhana, beberapa manajer menentuka biaya aktivitas tertentu menjadi kategori tetap dan lainnya menjadi kategori variabel, tanpa menghiraukan kemungkinan biaya campuran. Kemungkinan lain adalah manajemen mengidentifikasi biaya campuran dan membagi biaya-biaya ini ke dalam komponen tetap dan variabel dengan memutuskan bagian bagian biaya yang merupakan biaya tetap dan variabel. Keunggulan dari penggunaan pertimbangan manajerial untuk memisahkan biaya tetap dan variabel terletak pada kesederhanaannya. Saat manajer memiliki pengetahuan yang mendalam tentang perusahaan dan pola biayanya, metode ini dapat memberikan hasil yang baik.






sumber: Akuntansi Manajerial, Hansen Mowen Jilid 1 edisi 8, chapter 3 "Perilaku Biaya Aktivitas"